Feb 20, 2021
Mission-Driven Product Management
Los militares llevan siglos practicando estrategias y tácticas para coordinarse y llevar a cabo sus misiones. Si fracasan, mueren. ¿Qué lecciones podemos extraer de cara a la gestión de equipos y desarrollo de producto?
Sir Basil Liddle Hart es uno de los más famosos historiadores militares de occidente. En su libro, Estrategia: El estudio clásico de la estrategia militar, dedica la primera parte a hacer un repaso estratégico a las más importantes batallas entre el siglo V a.c hasta el XX.
Más de 2500 años de historia dan para mucho. Si asumimos que cada siglo ve pasar a 3 generaciones de militares, podríamos decir que la ciencia militar moderna se nutre del conocimiento de 75 generaciones. Por contraposición, aquellos que nos dedicamos al desarrollo de producto en Internet vamos por la segunda generación.
“Los necios afirman que aprenden de su propia experiencia. Yo prefiero aprovecharme de la experiencia ajena.” — Otto von Bismark
Mi intención en este artículo es plantear las bases de un nuevo modelo de liderazgo y gestión de equipos de producto al que he llamado Mission-Driven Product Management, el cual trata de condensar cientos de años de experiencia militar en un framework sencillo que podamos utilizar en nuestro día a día.
Marchar al son de los cañones
Poca gente pone en duda que Napoleón fue uno de los mejores generales de la historia, y lo fue precisamente por su manejo de la estrategia y liderazgo.
Durante su época, la doctrina militar imperante implicaba una férrea disciplina y un acatamiento estricto de las órdenes que llegaban desde el centro de mando. Una de las claves del éxito del general francés fue cambiar esta doctrina dando a sus comandantes unas directrices claras de actuación e independencia para llevarlas a cabo.
Una de estas directrices era “marchar al son de los cañones”. Napoleón incitaba así a sus comandantes a actuar sin esperar a recibir órdenes siguiendo su propia iniciativa si escuchaban el rugir de la batalla. Mientras tanto, los ejércitos rivales a menudo quedaban inmoviles durante días mientras esperaban recibir noticias de sus superiores.
Para cuando llegaban las órdenes, éstas habían quedado obsoletas frente al avance de la Grande Armée tornándolas inútiles. Esta velocidad de actuación y flexibidad fue una de las principales claves que permitió a Napoleón conquistar gran parte de Europa.
“La estrategia es el arte de aprovechar el tiempo y el espacio. Me preocupa menos lo último que lo primero. Podemos recuperar el espacio, el tiempo se pierde para siempre.” — Napoleon Bonaparte
Auftragstactics
En Mission Command: An introduction Gavin Egerton, militar irlandés, cuenta cómo tras las derrotas en Jena y Auerstedt a manos de Napoleón, los líderes del ejército prusiano tuvieron que reevaluar sus propias doctrinas.
Carl von Clausewitz, uno de los más grandes teóricos militares de la historia, fue el encargado de analizar ambas derrotas. Sus conclusiones fueron que la disposición de Napoleón por fomentar la iniciativa entre sus subordinados y su aproximación flexible a la batalla habían sido claves.
Esta reflexión llevó a Prusia a crear una nueva doctrina militar, denominada Auftragstaktiks. Bajo ésta, el alto mando era responsable de definir claramente el objetivo a alcanzar, pero era tarea de los subordinados sobre el terreno, aquellos que estaban más cerca de la acción, decidir que vías seguir para conseguirlo.
Parte central del ideario militar alemán desde entonces, un estudio estadounidense en 1939 destacaba el énfasis que el ejército germano ponía en el desarrollo del liderazgo e iniciativa de sus líderes como uno de los aspectos fundamentales del éxito en la invasión de Polonia.
“The emphasis which the Germans placed on the development of leadership and initiative in commanders during years of preparatory training brought its rewards in the Polish campaign. With confidence that these principles had been properly inculcated, all commanders, from the highest to the lowest echelons, felt free to carry out their missions or meet changes in situations with a minimum of interference by higher commanders.” They recognized that “initiative, flexibility and mobility” were the essential aspects of German tactics. — Wikipedia
Commander’s Intent
Al igual que Prusia en su momento, la práctica totalidad de ejércitos modernos tienen su propia versión de la doctrina Napoleónica de definir un objetivo y dotar de autonomía a sus unidades para conseguirlo.
En el mundo anglosajón se suele conocer por Mission Command y, a su vez se conoce como Commander’s Intent a la forma de expresar claramente qué se espera de una misión, sin entrar en el cómo el cual delega a las unidades implicadas.
La ciencia militar reconoce así cómo en entornos de alta incertidumbre los planes ideados desde las alturas pueden quedar obsoletos en cuanto entran en contacto real con el enemigo.
“Ningún plan sobrevive al primer contacto con el enemigo.” — Helmuth von Moltke
Mission-Driven Product Management
Por Mission-Driven Product Management defino una doctrina de creación de producto que bebe de las mismas raices Napoleónicas que AugsfrasTaktics o Mission-Command, y que podemos aplicar cuando nos encontramos en dominios de alta incertidumbre.
Bajo esta doctrina, el Product Manager asume el rol que define el Commander’s Intent, siendo su principal responsabilidad expresar claramente el objetivo de la misión de forma que al equipo no le quede ninguna duda de qué es lo que se persigue. En términos de problema y solución, el Product Manager definiría el problema.
El equipo por su parte asume la responsabilidad de alcanzar los objetivos de la misión por sus propios medios. Serían los encargados de aportar la solución.
Para expresar el problema, el Product Manager se puede apoyar en un Documento de Misión, no más extenso de una página, que contenga como mínimo las siguientes claves:
- ¿Cuál es el problema que queremos resolver?
- ¿Por qué es importante resolverlo?
- ¿Cómo sabremos que hemos tenido éxito?
Leer este documento debe servir a cualquier miembro del equipo a entender qué es lo que se espera de ellos. Adicionalmente, tiene la ventaja de que cualquier otro integrante de la empresa puede leerlo y comprénder qué se está haciendo, lo que ayuda a favorecer el alineamiento interno.
Empresas como Intercom o Xing han experimentado con sus propias versiones de documentos de Misión. Podéis encontrar un par de ejemplos aquí:
- Auftragsklärung (Xing)
- Intermission Document (Intercom)
Acompañando a este documento, puede venir otro que sería el típico documento de especificaciones donde el Product Manager entre más en detalle sobre los requisitos concretos, en forma de criterios de aceptación, que debe satisfacer la solución que plantee el equipo.
Aquí el Product Manager puede describir los casos de uso que queremos solucionar, aportando contexto adicional sobre el entorno (competencia, tendencias) y/o definiendo el alcance de la solución fijando non-goals, aspectos que explícitamente no queremos resolver por el momento de forma que el equipo se enfoque en el problema que tenemos delante.
El rol del Product Manager por tanto es dar contexto al equipo para que diseñe la mejor solución posible al problema dado. No se trata de crear compartimentos estancos. Una vez definido el problema, el Product Manager puede colaborar como un miembro más en la ideación de soluciones, pero es vital que sea el equipo quién, apoyándose en sus conocimientos a más bajo nivel del sistema, participe e incluso lidere esta parte.
Ventajas de Mission-Driven Product Management
A mi juicio, esta forma de enfocar el desarrollo de producto aporta varias ventajas.
En primer lugar, da lugar a mejores soluciones porque aprovecha mejor los conocimientos de todo el equipo. Por ejemplo, los ingenieros son de los perfiles más creativos que existen. Tenerlos limitados a implementar soluciones que vienen de arriba sin que puedan participar en las mismas es a todas luces un desperdicio.
Del mismo modo es mucho más motivador. ¿En qué equipo preferirías trabajar? ¿En uno dónde tu margen de maniobra se limita a picar las historias de usuario que alguien ha ideado desde las alturas, o en uno dónde tú mismo contribuyes a crear la mejor solución posible a un problema? Es un hecho que los mejores perfiles demandan participar y no ser dejados al margen. Adoptar un modelo donde los empoderas mejorará su satisfacción personal, y por ende, también tu retención.
En último lugar, también creo que es mucho más eficiente, en el sentido que permite al Product Manager centrarse allí dónde aporta más valor, que es en el dominio del problema. Es materialmente imposible pensar que un Product Manager puede encargarse a la vez de definir problema y solución. En las situaciones en las que esto pasa, o bien el Product Manager termina convirtiéndose en cuello de botella para todo el equipo, o bien ni el problema ni la solución están suficientemente trabajados.
Adáptate a las circunstancias
Si bien soy un firme creyente en este modelo, hay que tener en cuenta que cómo casi todo en la vida, no es una cuestión de blancos y negros, sino de grises.
De nuevo volviendo a la experiencia militar, los ejércitos no utilizan únicamente un modo de funcionamiento concreto, si no que lo adaptan a las circunstancias del momento y la situación.
El modo Mission Command en la actualidad está reservado a las misiones dónde hay más incertidumbre. Suele ser utilizado por tropas de élite especialmente entrenadas en estas situaciones como pueden ser los Marine Corps.
Da la casualidad que el entorno incierto suele ser una de las características más habituales en el universo Startup, por lo que si trabajas en este ámbito, es muy posible que te puedes beneficiar de aplicar este modelo.
Pero si por alguna casualidad te encuentras en entornos que no son complejos, dónde la mayor parte de incertidumbre está resuelta, otros modelos dónde se ejerce un modelo más centralizado de control también son posibles. El modelo clásico militar representando a este modelo sería Command and Control.
Ten siempre en cuenta que los perfiles necesarios para un escenario y otro también son distintos. El soldado de élite no va a soportar estar en un entorno rígido y al revés. Por si quieres profundizar, hace unos meses hablé precisamente sobre esto en Las tres fases y actitudes necesarias en el desarrollo de un producto.
Hasta aquí mis divagaciones de hoy sobre producto aderezadas con un toque de historia militar. Si tenéis cualquier comentario o pregunta, no dudéis en contactarme via Twitter en @simonvlc.
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Gracias por vuestro tiempo, Simón.
